2015年8月，中共中央、国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》，标志着新时代背景的国企薪酬改革拉开序幕，2018年5月，国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（简称16号文），使得工资总额管理涌现出了新气象、新思路。于初期，地方国资监管部门和国有企业对政策要义未能完全吃透，难免存在认识不足和生硬执行，一定程度上造成此项制度落实不力、实效不高。为此皇冠代理ip，方达咨询总结形成“2W3H1N”思路，本文将围绕概念内涵和如何认识、理解、推进以及实施注意为脉络，阐述工资总额管理的道与术，旨在帮助国有企业高站位、系统性认识工资总额管理，更好的理解政策逻辑和有效运用，但不陷入操作细节，友情提醒阅读者。

先看百度百科释义，工资总额管理是指一个企业或机构对其员工工资支出进行综合管理和控制的过程，主要包括制定工资总额标准、编制工资总额预算、实施工资总额控制、开展工资总额评价等内容。转向国有企业来说，笔者对工资总额管理理解是，在国有企业实施全面预算管理机制下，政府职能部门和履行出资人职责机构通过对工资总额总量和人均工资水平进行双管控，基于企业经济效益变化和重大任务完成情况对工资总额进行关联变化、规范管理的一种制度安排，16号文中涵盖了改革工资总额决定机制和管理方式、完善企业内部工资分配管理、健全工资分配监管体制机制等规定，其中对于特殊人才薪酬以及中长期激励收入不受工资总额限制，仍需纳入工资总额核算口径进行单独管理。

我们想要搞懂这个问题，必然要从国企改革的思路模式转变和解决现存问题两个视角入手。一方面，对国有企业薪酬分配管理，从微观操作走向宏观操控的思路模式发生了转变，原计划经济时期的国企薪酬采用行政事业单位的职务等级工资制度，多劳少劳均吃“大锅饭”，有多少人需要多少薪酬基本固化且核算简单，工资总额与企业经济效益是脱钩的，是不关联、不限制的，但如今市场经济新时期则需要与经营情况、经济效益充分联动，就必须合理管控好工资总额，明确新型工资总额管理机制，不仅可以完善国有企业工资分配监管体制，还能促进收入分配更合理更有序，充分调动国企职工的积极性。另一方面，16号文中已明确指出，国有企业工资决定机制改革是完善中国特色现代企业制度的重要内容，是深化收入分配制度改革的重要任务，自改革开放以来实行工资总额同经济效益挂钩办法已发挥了重要作用，但现行国有企业工资决定机制还存在市场化分配程度不高、分配秩序不够规范、监管体制尚不健全等问题，难以适应新阶段改革发展和激发国企活力需要，因此为解决当前问题需要继续深化推进改革。

宏观层面应是“明道”，需要正确把握工资总额管理的目的意义和内在逻辑。工资总额管理是国有企业市场化经营模式的重要体现，以此为抓手，将发挥着更广大更全面的有效激励和改革牵引作用，奠定了由效能决定的管理基调，必须引起重视、必须加快建立、必须落实到位。通过三个“事关”已清楚表明，即事关国有企业健康发展、事关国有企业职工切身利益、事关收入分配合理有序等，突出强调了重要性质和重视程度，国有企业也必须拔高站位看待此项改革工作。

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微观层面则是“优术”，需要在循道前提下，讲究使用最优的方法和策略达成具体落实。完善国有企业各项基础管理是前置工作，比如明晰企业组织架构、转变人员身份管理、规范劳动用工管理、开展定岗定编定员、搭建岗位职级体系、健全干部选拔制度、推行岗位聘任管理、加强人工成本管理等，其中众多事项都涉及三项制度改革内容，这些基础直接决定了工资总额管理机制是否科学、能否落实。建立国有企业工资总额决定机制，一个核心逻辑就是“办多少事儿，给多少钱”，充分体现以效益为导向，严格按照“效益决定、效率调节、水平控制”思路实施管理，即效益决定增长范围、效率调节增长幅度、水平调控增长目标。展开来说，基于国有企业经营状况好坏和经济效益增减，引入市场化对标机制，横向考虑不同国有企业劳效差别以及社会平均工资水平公允，统筹处理好工资分配关系并调节过高收入，稳定企业与市场、效益与效率、国企与民企、开放与管控之间各种平衡，因此有它的一定特殊性。

笔者认为，国有企业开展工资总额管理的内容实质为把握两个核心思想、两个重要基础、一个权责界面，代称“221”。

第一个“2”，一是国有企业是一类极其特殊的企业，但归根到底是个市场主体，那员工工资就理应面向市场化，参照市场水平确定，并逐步向市场合理价位接轨；二是国有企业工资总额增长应该推行与经济效益挂钩，明确企业经济效益增则工资增、企业经济效益降则工资降的挂钩联动原则，经济效益成为确定工资最大增幅的唯一要素，且为最高上限。

第二个“2”，一是实行国企分类管理，突出不同考核重点，基于企业功能性质定位制定差异化的结构比重、联动指标等，根据行业特点并结合法人治理结构完善程度，对其工资总额预算方案分别实行备案制或核准制；二是加强国有企业人员规范化管理，厘清用工方式，核定人员编制，合理控制管理人员职数。

最后是“1”，在实施集团化运作架构下，需界定母子公司在工资总额管理与薪酬分配中的职责边界，集团公司（总部）职责定位于制定原则、提供工具、给予指导及总额控制，而下属企业职权是拥有工资总额调控下的内部薪酬分配权。

继16号文后，2018年12月国资委发布《中央企业工资总额管理办法》（简称39号令），随即各省市也陆续结合地方实际制定出相应的实施意见或管理办法，纵观政策比较，可以说是思路一脉相承、细则据实调整，具体管理规定和实施细则详见政策文件，在此不展开介绍。

从政策指引上和在咨询实践中，站在国有企业视角，我们根据主体客体、管理关系，可以将工资总额管理从两个层面来区分、两个方面来分析，把握共性，兼顾差异。

首先，向上看和向下看两个层面。第一个层面是向上看，即政府对国有集团企业的工资总额管控，具有外部性属性，在分层管理原则下，履行出资人职责的国资监管部门应仅对集团公司进行垂直管控，按照集团公司（总部）功能定位和经营效益明确关联指标，对集团总体工资总额进行独立调控。第二个层面是向下看，即集团公司对下属企业的工资总额管控，具有内部化特征，在差异分配需求下，集团公司（总部）对不同业务形态、不同功能定位、不同发展阶段的各下属企业进行多元管控，依然按照各下属企业功能定位和经营效益明确关联指标，对各下属企业工资总额进行分别调控，因此各下属企业在集团内部定位、管理要求、考核导向等均能在工资总额机制中有所体现。需特别说明的是，在这两个层面之间，由于核定逻辑、总额基数、计算方式等不同自然会形成一定偏差，然而“零和”这个差额是完成分配的关键。

其次，如何核定和如何分配两个方面。一是如何核定总额，具体来说，需要考虑国家工资收入分配宏观政策要求、企业发展战略和薪酬策略、生产经营目标和经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率、职工工资水平、政府发布工资指导线等一揽子因素与决定、调节、控制三类指标进行综合调整确定。实践出真知，笔者建议集团在核定各下属企业工资总额时，集团预算必须提前预留一部分统筹调配空间，不纳入日常发放预算，以更好地抵冲核减、填补增发、额外奖励、转移支付等，有利于形成更加差异化、激励性的分配格局。二是如何有效分配，前已述及“零和差额”，集团总体与各下属企业工资总额会存在同向增减、混向增减两种情况，其调控规则是不一样的。当发生同向增减时，根据下属企业增减额计算各自所占集团整体增减额的相对比例，结合集团整体核增核减与相对比例计算得出最终实际增减；当发生混向增减时，先将最终考核增减率与集团整体核增核减相反的下属企业增减额在集团整体基础上调节，再根据最终考核增减同向的下属企业增减额计算各自所占集团整体额度的相对比例，结合集团整体核增核减与相对比例计算得出最终实际增减。

构建收入分配调节预期。加强国有企业工资总额管理是完善市场化经营机制的重要一环，目的就是要让国企工资发放变得更加有依据、更加有秩序，一改以往无序增长以及维护社会分配公平。此外，形成常态管理机制，落实在白纸黒字上，很重要一点也在于给国有企业及员工对工资总额获得构建心理预期，有利于在透明的规则内开展自我管理。

完善内部薪酬分配制度。建立国有企业工资总额管理机制之后，下一步便是落实企业内部薪酬分配法定权利，深化内部工资分配制度改革，建立以岗位为基础的价值管理，分配时向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距，加强全员绩效考核，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。

加强工资总额监督管理。加强和改进国资监管部门对国有企业工资分配的宏观指导调控、落实履行出资人监管职责、健全工资内外收入监督检查制度，明确违规的问责机制和具体行为，对于违规企业应调节工资总额，对于违规责任人依照有关规定给予经济处罚和纪律处分，若已构成犯罪的，送司法机关依法追究刑事责任。

定期开展评估优化工作。比如企业功能分类、预算监管方式需根据发展阶段、业务范围、经营效益等因素变化，每两至三年进行重新界定；根据企业整合重组、业务新增退出、用工方式调整等管理变化，每年对人员编制重新核定等。总之，现行工资总额决定机制是否满足当前经营管理需要，是否能够促进国企“双效”提升，需要以终为始、考量实效，持续做好评估和优化工作。

国有企业工资总额管理涉及工作广泛、运行机制复杂皇冠代理ip，欢迎与方达咨询团队交流相关业务，根据地方国资政策与企业实际进一步探讨。